美媒揭秘谷歌”登月項目”工廠X:項目失敗有獎金

美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金網易科技訊 10月13日消息,《大西洋月刊》發布資深編輯德雷克・湯普森的文章詳細揭秘谷歌的“登月項目”工廠X,闡述X激進式創造力的科學,以及該科技巨頭如何利用技術突破的科學和復興消逝的發明藝術。以下是文章主要內容:I.問題一位蛇形機器人設計師,一位氣球科學家,一位液晶技術專家,一位異次元物理學家,一位學心理學的極客,一位電子材料專家,一位記者,相繼走進房間。記者轉向這群專家,問道:我們應當在海洋上建造房屋嗎?我們身處谷歌母公司Alphabet旗下的“登月項目”工廠X。這一幕並不是某種精心思量過的玩笑的開頭。這個房間里的人有一種特別的天賦:他們為重要的問題想出天馬行空的答案。人口密集的沿海城市住房供給不足是一個大問題。建在海洋的房屋可以說天馬行空。應該部門的邀請,我提出我自己的“登月項目”想法,儘管我內心害怕該部門會嘲笑我。X也許是地球上唯一一家鼓勵甚至需要定期探究荒誕想法的公司。跟常見的智囊團一樣,該部門很快就開始踴躍討論,提出各種各樣的問題。“增加房屋供應具體有哪些經濟效益呢?”那位液晶專家問道。“交通運輸成本高昂才是真正的問題吧?”氣球科學家說道。“我們如何能夠保證居住於房屋密集的城市會讓我們變得更加開心呢?”異次元物理學家說。在一個小時內,大家的討論轉向了東京高速列車的人類工程學,后又轉到美國人對於郊區的文化偏好。該團隊的成員談到了城市人口密集的常見解決方案,比如募集更多資金建設交通基礎設施,還提出了一些異乎尋常的想法,比如用聲學技術讓公寓隔音,在城市中心打造可相互疊加的自動移動房屋單元。瞬間移動也一度引起他們的熱烈討論。X也許是地球上唯一一家不僅僅允許,還鼓勵甚至需要定期探究荒誕想法的公司。X曾秘密研究過太空電梯和冷聚變。它曾嘗試和放棄過一些項目,比如設計支持磁力懸浮的懸浮滑板,利用海打造經濟實惠的燃料。它曾試一些項目,並取得了不同程度的成功,比如開發無人駕駛汽車,打造送貨無人機,設計可用淚測量糖尿病患者血糖平的隱形鏡。這些想法或許聽上去有些隨意,沒有統一的原則。但它們其實是有統一原則的。每個X想法都符合一個有3個部分的簡單公式。首先,它必須解決一個大問題;其次,它必須提出一個激進的解決方案;第三,它必須採用一種相對切實可行的技術。換言之,任何想法都有可能成為“登月項目”――除非它很瑣碎,光短淺,又或者無法實現。X的目的並不是解決谷歌的問題;成千上萬員工已經在做那件事情。它也不是為了做慈善。相反,X存在的終極意義在於,打造最終有望成為下一個谷歌的、改變世界的公司。它每年考慮100多個想法,涉及從清潔能源到人工智能的諸多領域。但只有很小一部分想法會成為“項目”,即專門調派全職員工去展開。很多這樣的“登月項目”未來能否實現騰飛還言之尚早:X成立於2010年,它的項目往往要歷時數年才能成形;評論家常常詬病X到目前為止都還沒有帶來什麼收入貢獻。但數個項目似乎很有希望取得成功,尤其是最近被一家華爾街公司估值700億美元的Waymo無人駕駛汽車項目。“登月項目”並不是從通過頭風暴找到聰明的解決方案開始,而是從尋找正確的問題這一艱難工作開始。X極其神秘。該公司不會向投資者披露它的預算和成員數量,一般也不允許媒體記者探訪。但今年夏季,該組織允許我探訪數天時間,與十多位科學家、工程師和思想家進行交流。我要求提出我自己的荒誕想法,以便更好地理解X的創新哲學。由此,我在房間里跟一位物理學家和一位機器人專家討論在舊金山海岸外建造漂浮公寓的想法。我本來以為X團隊會在白板上勾畫一些漂浮房屋,或者討論連接海洋郊區和市中心的方式,又或者只是告訴我那個想法其實很糟糕。我錯了。他們隻字未提漂浮或者海洋。我提出的想法只是引發了一場對於房屋的目的和美國基礎設施弊端的探究。這是我對於激進式創造力學到的第一課。“登月項目”並不是從通過頭風暴找到聰明的解決方案開始,而是從尋找正確的問題這一艱難工作開始。發明與創新創造力是一種舊式做法,但也稱得上一門新的科學。直到1950年,才由南加利福尼亞大學知名心理學家喬伊・保羅・吉爾福特在一次面向美國心理學協會的重大演講中提出創造力研究學科。“我很猶豫要不要討論創造力這一主題,”他開始演講時說,“因為它是心理學家們普遍不敢涉足的一個領域。”當時是探究人類獨創性的好時候,尤其是在西海岸。在之後的十年裡,舊金山以南的杏黃色的農田向變成硅谷踏出了重要的第一步。但在過去的60年裡,卻發生了某種奇怪的現象。正當創造力學術研究日漸盛行,美國創造力的數項重要指標卻呈現下行,有的甚至大幅下滑。創業也許已經變成了一種身份象徵,但美國的創業率近幾十年一直處於下降。創新標籤或許已經大肆蔓延到方方面面,從汽罐的細微改動到牙膏口味的變化,但自1970年代以來,生產力增長率基本都處在下行狀態。就連硅谷這一經濟發動引擎,也被嚴厲斥責將大量的人才資源傾注於微不足道的事情,比如做果汁或者叫喚自由工作者提取你的衣物。突破性技術源自於兩項通常需要全然不同的環境的獨立活動――發明和創新。發明通常是科學家和研究人員在實驗室的成果,比如貝爾實驗室在1940年代開發的晶體管。創新則是將發明進行商業性使用,比如德州儀器在1950年代出售的晶體管收音機。這兩項活動鮮少在同一家機構當中發生。它們的培育往往需要截然相反的條件:競爭和消費者的選擇鼓勵創新,而發明在歷史上則通常在與盈利壓力隔絕的實驗室中誕生。美國如今面臨的最嚴重赤字,並不是因為缺乏漸進式創新,而是因為缺乏突破性發明。自1960年代以來,研發支出占聯邦政府預算的比重已經下降了三分之二。二十世紀中期的那些卓越企業研究實驗室,比如貝爾實驗室和施樂帕洛阿爾托研究中心,都已經收縮規模,也沒有過往那麼雄心勃勃了。美國“登月項目”的減少,始於聯邦政府對基礎科學的投入減少。讓各種有充足財力支持的團隊去嘗試解決重大問題,才給我們帶來了核時代、晶體管、計算機和互聯網。如今,美國沒有留心種下這種雄心勃勃的研究的種子,卻在抱怨缺乏收成。在X,沒有人會說它接近於打造出像電或者互聯網這樣的下一個重大的平台技術――一種可支撐起整個經濟的發明。該公司的專長也不是通常盛行於高校研究機構的那種基礎科學。但X正在嘗試做的事情相當大膽無畏。它在同時投身於發明和創新這兩項重要活動。它的創始人希望揭秘和程序化實現技術突破的整個過程――培育每一個“登月項目”,從提出問題,到形成想法,到發現解決方案,再到做成產品――並在這一進程中給激進式創造力編寫操作手冊。II.模糊的想法在X的帕洛阿爾托總部,項目的人工產品和原型產品懸挂在牆壁上,就像在博物館那樣――一種可供選擇的未來的展示。一輛無人駕駛汽車停放在大廳內。形似絕地星際戰鬥機的無人機從梁架懸吊下來。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金
我找到了X的領導者阿斯特羅・特勒。現年47歲的特勒誕生自一個令人敬畏的思想家家族。他的祖父愛德華・特勒是氫彈之父,外祖父傑拉德・德布魯是一位曾贏得經濟學諾貝爾獎的數學家。特勒擁有卡內基梅隆大學人工智能博士學位,他是一位企業家和小說家,曾與第二任妻子共同撰寫一本關於婚姻和離婚的非小說文學作品《Sacred Cows》。2010年,特勒加盟谷歌內部的一個新部門,該部門將動用該公司的龐大利潤探索各種大膽的新想法。那些新想法被特勒稱作“登月項目”。幾乎所有的企業研究實驗室都致力於改善母公司的核心產品,而X則被認為是某種反傳統的企業研究實驗室;它的職責是,解決谷歌核心業務以外的任何重大挑戰。特勒執掌X之初,為理想的“登月項目”設計了一條由3個部分組成的公式:一個重要的問題,一項激進的解決方案,一條切實可行的實現路徑。提議可能來自各方,包括X員工、谷歌高管和外部的學術機構。但宏大的概念多如牛毛――尤其是在拯救世界的豪言壯語成了陳詞濫調的硅谷――而真正的突破卻鳳毛麟角。因此,特勒首先要做的就是篩選出最有希望的想法。他組建了一個由各個專業領域的專家組成的團隊,來快速處理成千上萬個提議,僅留下那些既大膽又不失可行性的想法。他將其稱作“快速評估”團隊。如果說各種想法組成了一種地貌,那麼快速評估團隊成員扮演的角色並不是鑽井工人,而是善於通過考察地形來發現礦藏的石油勘探員。你或許會說,快速評估團隊的職責是對每一個潛在的項目進行未來前景分析:如果這個想法成功的話,它會面臨哪些挑戰?如果它失敗的話,那會是因為什麼問題呢?預測哪些想法將會引起巨大反響的藝術,是組織心理學家的熱門研究課題。在學術界,它有時候被稱作“創造性預測”。但哪些類型的團隊最擅長預測最成功的創造物呢?斯坦福大學商學院教授賈斯汀・伯格在2016年專註於馬戲團表演的一項研究中着手回答這一問題。伯格發現有兩類馬戲專業人員:一類是想象新動作的創作者,另一類是負責評估那些新動作的經理。他收集了150多個馬戲團表演視頻,並邀請了300多位馬戲創造者和經理觀看,以及預測表演者能夠在觀眾中引起多熱烈的反應。然後,他對比了他們的反應以及1.3萬多名普通觀眾的反應。伯格發現,創作者太過醉心於他們自己提出的概念。但經理們過於輕視真正富有創意的動作。伯格總結道,最有效的評估團隊是由創作者組成的團隊。“性格孤僻的創作者可能會很喜歡那些不是很受大眾歡迎的奇怪想法,”他說,“但評審團會抵制任何太過新鮮的東西。理想的混合方案是讓創作者小組還擔當評委,就像X里的團隊那樣。”最好的評估者就像是同時擔當球員和教練的角色――他們負責創作,然後管理,接着又回到創作工作。“他們就像是混合體。”伯格說道。氣球網絡項目的發展歷程美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金里奇・德瓦奧便是一個混合體。他是快速評估團隊的領導者,但跟許多團隊成員一樣,他也投身於X的大型項目。他曾探究過一些異乎尋常的想法的可行性,比如無需火箭飛船即可將貨物運送到衛星的太空電梯,打造模式化飛船將貨品和人運送到缺乏道路基礎設施的地區。“我曾一度對冷聚變很有興趣,”他說,“畢竟研究一下也無妨。”最讓德瓦奧着迷的想法之一是,連接全球各地無網可上的40億人口。他認為互聯網堪稱二十一世紀的蒸汽機或者輸電網絡――造就長期經濟發展的平台級技術。德瓦奧最初提出開發廉價的太陽能平板電。但快速評估團隊認為,他的目標定得不對。全球最大的需要並不是硬件設備,而是網絡連接。有線電視和基站在山脈叢林中的建造成本太高高昂,地面基站傳送的信號也不夠廣泛,因而難以服務人口稀少的貧困地區。衛星網絡建設成本不菲,因而貧困地區也用不起。德瓦奧需要某種可存在於現有基站和衛星之間的空域的東西。他的答案是:氣球,很大的氣球。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金
一開始,該想法在不少人看來都很荒唐。“我當初覺得我很快就能夠證明它完全不可行。”在X供職6年的計算機科學家、快速評估團隊經理克里夫・比弗爾表示,“但後來我發現自己完全證明不了,該想法確實很煩人。”該團隊最終總結道,有個想法可能具有實際的可行性:打造配備太陽能計算機的氣球網絡,讓氣球漂浮在13英里的高空,向世界各地提供網絡。該項目工程巨大;解決方案相當激進;技術上是可行的。他們給它取了個名字:Project Loon。最初,Loon團隊成員認為最大的難題會是維持陸地和氣球之間的網絡連接。德瓦奧和比弗爾購買了數個氮氣球,給它們裝上小型的WiFi設備,然後在加州中部谷地的Dinosaur Point放飛它們。隨着那些氣球飛進急流中,德瓦奧和同事開着一輛有定向天線的斯巴魯森林人追趕它們,以便捕捉信號。他們像瘋子一樣在聖路易斯庫一帶驅車狂奔,與此同時氣球飛進了平流層。令他們驚訝的是,網絡連接沒有斷開。德瓦奧欣喜若狂,他用氣球提供寬帶網絡的願景似乎完全可以成為現實。“我當時在想,剩下的工作就只是氣球操縱了。”他表示,“那沒有火箭科學那麼複雜。”在某種程度上,他說得沒錯。他的團隊所想象的那種氣球操縱並不是火箭科學,而是比火箭科學更加複雜的任務。先來說說那些氣球。各個氣球在平扁狀態下跟網球場一樣大,由縫紉的聚乙烯材料製造而成。氣球底部懸挂着一個擁有與蜂窩基站一樣的技術的小型輕量級計算機,還配有用於發出網絡信號和從地面控制站獲取信息的接收器。氣球一次可在7萬英尺的高空漂浮數個月之久。它們的飛行高度具體有多高呢?想象一下你坐飛機時,飛機平飛時的高度就是了。氣球必須要經受住異常的環境。夜晚,高空溫度會驟降至零下80攝氏度,比火星的夜晚還要冷。白天,太陽會烤焦普通的計算機,大氣太過稀薄,內置的風扇難以讓主板散熱。因此,Loon項目工程師將計算機系統存儲於一個塗有反光白漆的特製盒子里――一開始是用啤酒冷卻器。由地面數據中心引導的計算機系統能夠給氣球提供方向指引,但平流層不同於交通流動方向可預測的街道,要考慮不同層級的氣溫和風流。要預測平流層的風向非常困難。要在特定的城鎮上空飛行,氣球不能夠僅僅選定一個高度,就往那裡飛行。它必須要降落和上升數千英尺,估量不同高度的風向,直至找到可讓它往正確方向飛行的高度。所以,Loon團隊使用整個氣球網絡來向一大片區域提供持續性的網絡服務。一個氣球飛出去了,另一個馬上就可以填補它的位置。在Loon在新西蘭進行首次真正的測試4年以後,該項目在跟全球各地的電信公司洽談合作,尤其是在那些難以建設蜂窩基站的地方,比如叢林豐饒、山脈林立的秘魯。如今,一個寬帶網絡發射氣球網絡漂浮於秘魯首都利馬以外的農村地區,通過西班牙電信公司提供網絡。乍看之下,X似乎是充滿好奇心、喜歡自由自在搗鼓各種技術的人的天堂,但它同時也是一個充滿失敗的地方。德勤最近的一項研究稱,將拉丁美洲、非洲和亞洲的網絡連接狀況改善自發達國家目前的平,會多造就2萬億美元以上的GDP。Loon還遠未能夠實現它的全球願景,但即便給互聯網全球普及貢獻小小的力量,它也會是一項數十億美元規模的業務。III.失敗特勒喜歡敘述一個有關一家要讓猴子站在十英尺高的台座上朗讀莎士比亞作品的公司的寓言故事。他問道:你會選擇先從哪裡着手?為了向上司和投資者展示早期的進展,很多人都會先從台座着手。特勒說,那是最糟糕的選擇。“台座任何時候你都能夠做出來。所有的風險和學習都來自於先訓練猴子的艱巨工作。”X內部有個說法是“#先從猴子着手”,它的意思是“先做最困難的那件事情。”然而,大多數人都不想要先做最困難的事情。大多數人都希望工作順利,都希望能夠將事情做成,然後與同事擊掌慶祝。雖然像“失敗的夠快,失敗的夠多”這樣以失敗為主題的演講能夠帶來精神食糧,但從財務經濟和心理情感角度來看,失敗實際上是一件非常糟糕的事情。在大多數的企業里,沒有成功的項目都被釘上恥辱柱,它們的員工都被解僱。硅谷的很多地方就是這樣,跟任何其它的地方一樣。乍看之下,X似乎是充滿好奇心、喜歡自由自在搗鼓各種技術的人的天堂,是一個與面臨季度財報壓力、需要進行各種苦差事的上市公司大相徑庭的世界。但它同時也是一個充滿失敗的地方。大多數獲得快速評估團隊放行的項目都沒能取得成功,失敗可謂接踵而至,即便付出了數周、數月甚至數年的艱苦努力。在X,特勒和他的手下必須要建立一種獨特的情緒氣氛,用特勒的話來說,要讓大家踴躍地去冒很大的風險,即便“栽跟頭”不可避免。X員工喜歡提起“心理安全”的概念。一開始我聽到那個詞時覺得有些畏縮,因為它聽上去像是“新世紀”之類的東西。但我發現它是X文化很重要的一部分。X文化建設深思熟慮的程度可以說幾乎不亞於Loon項目氣球的設計。凱西・漢努恩告訴我,2012年春季加入X的時候,她是X最年輕的員工,因此剛開始覺得很焦慮。上班第一天,她要參加一個會議,特勒和其他的X高管都在場。據她回憶,她害怕看起來聽不懂別人說的話,因此結結巴巴地胡亂髮表了幾句評論。但在X,每一個人都會有聽不懂的時候。那次會議結束后,特勒告訴她不用擔心自己發表的看法會不會很愚蠢,或者提出的問題會不會很無知。他說,他不會怪責她。漢努恩現在擔任Dandelion的CEO,該衍生自X的公司致力於利用地熱技術,來為紐約州的家庭提供可再生能源。“這些年我做過不少愚蠢的事情,很多時候都缺乏經驗,但特勒信守了他的諾言,沒有責怪過我。”她告訴我。她說,這種文化對耐心和高期望起到了調和作用。X鼓勵它最成功的員工給大家講述突破性發明的曲折過程。今年春季,德國機械工程師安德烈・普拉格在一次公司會議上就這一話題發表了25分鐘的演講。該會議面向X無人機團隊Project Wing的成員。他談到了他在該項目中的工作,它所基於的想法是無人機可能會在生機勃勃的配送經濟中扮演重要角色。該想法存在弊端:狗可能會攻擊降落的無人機,升運平台成本高昂,因此Project Wing的工程師需要一個不涉及降落和基礎設施的解決方案。在篩選了數百個主意以後,他們最終決定採用一種自動化的懸停系統,該系統可降下和拉高可掛上包裹的專用球形吊鉤。在解決該問題的過程中,普拉格在他們最終取得的突破上所花費的時間要少於他們摒棄的諸多失敗的紙板箱模型。他們和特勒想要傳達的教訓是,作為每一款產品的目標,簡單事實上是最難設計出來的。“最好的設計――自行車,回形針――看着它們,你當然會想它們就是要那樣設計。”X試圖擁抱漫長的高風險試驗過程,不管它最終通向一項簡單的好發明,還是通向失敗。由於失敗的可能性頗高,該公司還為關閉可能會失敗的項目的團隊成員提供獎金。漢努恩曾領導另一個團隊Foghorn數年時間,該團隊致力於開發技術來將海轉變成經濟實惠的燃料。Foghorn一度處在正軌上,直至2015年油價劇降,它的成員預計他們開發的能源無法在較短的時間內與普通汽油競爭,因此該項目不該運行下去。2016年,他們提交了一份詳盡的報告解釋道,儘管他們的技術取得了進展,但從經濟角度來看,它在短期內會不可行。他們認為該項目應當關閉。為此,Foghorn的整個團隊獲得了獎金。有的人可能認為這些所謂的失敗獎金是一種不當的激勵方式。但在特勒看來,那麼做很明智。對於X來說,最糟糕的情況是,很多註定要失敗的項目苟延殘喘數年時間,沒有及時止損,白白浪費掉公司更多的人力和財力資源。相比之下,獎勵能夠敢於說“我們儘力了,這個項目還是做不成”的員工,對於公司來說成本相對較少。近期,X在適應和擁抱失敗上甚至走得更遠。2016年夏天,公司的多元化和包容性主管吉娜・魯丹跟數位項目陷入卡頓或者被關閉的X員工進行了交談,發現他們背負着沉重的情感包袱。在領導X上面,她提出了一個基於墨西哥亡靈節的理念。她建議公司每年都舉行慶典來讓員工分享項目失敗的悲痛故事。去年11月,X員工在公司大廳聚集一堂傾聽同事的感言。他們分享的故事不僅僅涉及失敗的試驗項目,還涉及情場失意、家人過世和個人悲劇。他們在一個小祭壇上放下舊的產品原型和家人紀念品。有幾位X員工跟我說,那項活動十分成功,令人動容。谷歌鏡的失敗教訓在X,沒有任何一個失敗項目來得比谷歌鏡更加廣為人知。谷歌鏡本來旨在成為繼智能手機以後全球的下一個重大硬件革命。它的免持技術更是被標榜為將人們從屏幕設備解放出來的一種方式,它讓科技無縫融入自然世界。在谷歌鏡2013年驚艷亮相以後,消費者怒斥該產品問題多多,令人毛骨悚然,毫無使用價值。它僅存的擁護者也被戲稱為“glassholes”。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金我發現,X員工相當渴望談論他們從谷歌鏡的失敗中學到的教訓。兩個教訓尤其頻繁地出現在我們的對話當中。首先,他們說,谷歌鏡一敗塗地並不是因為它是一款糟糕的消費級產品,而是因為它根本就不是消費級產品。X工程團隊原本想要給幾千位科技極客寄送谷歌鏡原型,以便獲得反饋。但隨着關於該產品的議論愈演愈烈,在雄心勃勃的聯合創始人謝爾蓋・布林的領導下,谷歌發起更大範圍的宣傳推廣活動――當中包括亮相TED演講以及黛安・馮芙絲汀寶的一個時裝表演會。攝影師們捕捉到一些國際名流佩戴谷歌鏡,包括碧昂斯和查爾斯王子,谷歌也似乎很享受這種媒體宣傳。谷歌至少曾含蓄地承諾推出成品。它最終是郵寄出原型產品。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金但特勒和其他人還覺得谷歌鏡的失敗表明X內部存在重大的結構性缺陷。它沒有成套的將科學項目轉變成商業項目的系統,或者說至少沒有足夠重視那一部分流程。因此,X設立了一個名為Foundry的新階段,讓它在團隊開發商業模式的時候充當科學突破的孵化者角色。該部門由谷歌資深員工奧比・費爾騰來領導,他的頭銜說明一切:讓“登月項目”準備好接觸現實世界的負責人。“我來到這裡的時候,”費爾騰告訴我,“X是個令人驚嘆的地方,充斥着非常優秀的極客,但他們大多數都沒有任何將產品帶到現實世界的經驗。”在Foundry,極客們會跟各方進行合作,比如曾經的創業者、來自像麥肯錫這樣的公司的商業戰略師、設計師和用戶體驗研究者。Foundry所取得的最新突破之一是一個代號Malta的能源項目。它旨在解決地球其中一個最根本的問題:風能和太陽能能否取代煤炭?可再生能源的到來令人鼓舞,畢竟全球有四分之三的碳排放來自於礦物燃料。然而,沒有划算且清潔的電網級技術來存儲風能或者太陽能,來應對沒有風或者天氣陰暗的時候。Malta找到了解決辦法:利用熔鹽。在Malta的系統里,來自風力發電廠的電力會轉化成為極熱和極冷的熱能。熱能會存儲在熔鹽里,“冷能”則存儲於寒冷的液體中。接着,熱力發動機會按需再組合熱能和“冷能”,將它們轉變成電能,然後將電能輸送回電網。X認為,基於鹽的蓄熱技術可能比世界上任何其它的電網級蓄能技術都要便宜得多。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金該項目目前的團隊領導者是拉傑・愛普特,該熱情洋溢的企業家和工程師是從帕洛阿爾托研究中心進入X的。在他看來,該項目最近過渡到Foundry階段,好比是“你從一個大學實驗室進入一家擁有一流風險投資人的創業公司。”既然愛普特和他的團隊一致認為該技術是可行的,那接下來他們需要一位行業合作夥伴來建立第一家發電廠。“在我創立Malta項目的時候,我們很快就認定,這個階段左右會是解僱我的最佳時機。”愛普特笑道,“我是一位懂多晶硅二極管的顯示屏工程師,而不是擁有發電廠背景的機械工程師。”愛普特倒不會離開X。相反,他將搖身一變成快速評估團隊的一員,在那裡X將會留住他的創造活力,直到它們被運用於另一個項目。在思考Foundry的設立期間,我想到X其實更多的是一家“登月項目”製作室,而不是“登月項目”工廠。跟1940年代的米高梅電影公司一樣,它僱用了各式各樣的人才,產生多不勝數的想法,扼殺掉那些不可行的想法,花數年時間悉心培育倖存下來的想法,然後將最有希望的產品推向受眾――然後儘可能多地留住人才,為下一個重大項目作準備。IV.發明技術像是兇猛的野獸,需要團隊合作和耐心去征服它,但即便天時地利人和,它仍有可能會逃脫你的掌心。正因為此,做好發明非常困難,做好商業創新非常困難,同時做到這兩點――正如X所希望的――幾乎不可能。那必定是來自X的兩位前輩貝爾實驗室和施樂帕洛阿爾托研究中心的教訓。貝爾實驗室在二十世紀中期是世界上首屈一指的科學組織。從1940年到1970年,它催生了太陽能電池、激光以及全美約9%的新通信技術專利。但它從未將絕大多數的發明商業化。作為AT&T旗下受政府制裁的壟斷公司的研究部門,它在法律上被禁止進入電話通信以外的市場。在1970年代,正當貝爾實驗室的黃金時代走到盡頭,後來者在西方冉冉升起。在施樂帕洛阿爾托研究中心,另一個由諸多科學家和工程師組成的團隊打下了個人計算的基礎。任何與現代計算機有關聯的東西――鼠標,光標,以窗口形式打開的應用程序――無一不是在數十年前誕生於該研究中心。但施樂沒有認識到它的各種突破所隱含的巨大商業價值。按照硅谷現在的說法,1979年,20來歲的企業家史蒂夫・喬布斯看到了施樂帕洛阿爾托研究中心的電鼠標原型,並意識到,只要稍加改造,他就能讓它成為台式電腦不可或缺的一部分。創新者通常都是技術進步故事裡的英雄。畢竟,他們的名字和logo出現於我們的屋子和口袋裡頭。而發明者則是無名的極客,他們的名字僅僅是故事的註腳。現代人頗為著迷於價值達十億美元的創業公司和腰纏萬貫的企業家的故事,因此我們可能會遺忘發明者和科學發明所扮演的重要角色。美媒揭秘谷歌"登月項目"工廠X:項目失敗有獎金圖:在X的工作室,員工在製造產品原型1970年代以來美國生產力增長的下滑讓經濟學家們困惑不已;潛在的解釋包括勞動人口老化和新壟斷公司的崛起。但美聯儲經濟學家約翰・弗納爾德表示,我們不能排除缺乏突破性發明帶來的影響。他指出,1970年代以來生產力的下滑唯一顯著的例外情況發生於1995年至2004年,期間整個經濟體的企業終於搞懂信息技術和互聯網。“生產力先騰飛然後趨於放緩,是有可能的,因為我們從信息技術浪潮摘走了所有容易摘到的果實。”弗納爾德說道。美國經濟仍在收割IT技術突破的果實,當中有的技術突破已經有近50年的歷史。但下一個強大的技術衝擊將會來自何方呢?正當聯邦政府總研發支出呈現下降――在總預算中的佔比已經從1960年代的近12%下滑至4%――部分分析師也指出美國企業在收拾爛攤子。但上市公司其實並沒有大力投資展開實驗性研究;它們的研發支出更多側重於開發,而不是研究。杜克大學2015年的一項研究發現,自1980年以來,大企業趨向於減少科學研究――短期的創新要壓過長期的發明。美國科學研究投入減少帶來了嚴重的影響。2015年,麻省理工學院發表了一份關於前一年裡程碑式科學成果的災難性報告。那些科學成果包括首艘登陸彗星的太空飛船、希格斯玻色子的發現以及全球最快超級計算機的發明。它們沒有一項是美國主導的成就。前兩項是一個有十年歷史的歐洲主導聯盟的產物,全球最快超級計算機則來自中國。麻省理工學院研究人員指出,過去幾年很多的商業性突破都依賴於數十年前的發明,當中也有很多得益於政府的投入。2012年至2016年,美國是全球第一大石油生產國。這很大程度上受益於水力壓裂試驗,該項技術源自於1970年代石油危機爆發以後聯邦政府資助的鑽探技術研究。近期出現的新癌症藥物和治療方法可追溯到1971年宣布的抗癌戰爭。但該報告指出了十多個美國處於落後的研究領域,其中包括機器人、電池和合成生物學。“隨着競爭壓力的加劇,基礎性研究已經基本從美國企業消失。”報告作者寫道。基礎性研究也面臨從聯邦政府消失的危險。今年白宮的財政預算案提議將美國生物醫學研究的拳頭部門國立衛生研究院的經費削減18%,約為58億美元。它還提議削減疾病研究的經費,廢除聯邦政府的氣候變化科學研究,以及取消能源部頗有名望的研究部門先進能源研究計劃署。特朗普政府似乎認為私營企業處在更好地資助顛覆性技術的位置。但這一看法罔顧歷史。互聯網時代幾乎任何的組成部分都源自於政府資助的科學家或者有意從變幻無常的自由市場分離出來的研究實驗室。作為電子硬件的基礎組件,晶體管發明於一家被政府制裁的壟斷公司內部的貝爾實驗室。互聯網的初始模型開發於美國國防部高級研究計劃局。在1970年代,該部門的幾位科學家將他們對於通過全球網絡連接計算機的願景帶到施樂帕洛阿爾托研究中心。“如今人們仍存在一個很大的誤解:技術的大躍進來自於競相追逐利潤的企業,但實際上並不是這樣。”講述貝爾實驗室歷史的著作《創意工廠》作者喬恩・格特納指出,“企業真的很善於以消費者喜歡的方式整合現有的突破性技術。但那些突破其實來自於耐心且充滿好奇心的科學家,而不是來自匆忙將產品推出市場的企業。”從這一角度來看,X對於發明的系統方法可謂它最值得讚揚的品質之一,儘管它可能會引來批評者和貪求利潤的投資者的嘲諷。它的發展步調和它的耐心處在另一個元次上。V.再提問在哈佛商學院教授、《進步定律》合著者特蕾莎・阿瑪貝爾看來,任何成功的從事高風險項目的企業組織都有五項基本特徵。第一項是“失敗價值”,即認識到犯錯是學習的機會。第二項是心理安全,這也是很多X員工都提到的概念。第三項是多重多樣性――背景、觀點和認知風格方面。第四項,可能也是最複雜的一項是,專註於對問題進行精鍊,而不只是對答案這麼做;常常退一步詢問組織在試圖解決的問題是否是最重要的問題。這些都是X有意識地植入它的文化的特徵。第五項特徵是X唯一無法掌控的一項:獨立於公司總部的財務和運營自主權。那也引向了一個不可避免的問題:要是X無法打造出下一個谷歌,那Alphabet會支持X多久呢?谷歌的兩位聯合創始人布林和拉里・佩奇都非常喜歡X。佩奇說過,小時候他心目中的英雄之一就是偉大的發明家尼古拉・特斯拉。該博學多才的塞爾維亞裔美國人的實驗為空調和遙控器的發明奠定了基礎。“他是最偉大的發明家之一,但他的故事卻令人傷感。”佩奇2008年受訪時表示,“他沒能夠將他的任何發明商業化,他沒錢展開研究。你會想要變得更像愛迪生那樣……實際上你得將自己的發明帶到現實世界;你得將產品做出來,從中賺錢。”9年過後,這番話看起來像是在詬病X。由於缺乏收入,X更像是特斯拉的實驗室,而不是愛迪生的工廠。的確,我從硅谷企業家和學術界聽到的對於X最常見的批評便是,該公司的巨大投資還沒能產生轟動性的技術。有數項X試驗已經整合到谷歌裡面。X的人工智能研究項目Brain如今在驅動部分谷歌產品,比如它的搜索和翻譯軟件。即將發生的重磅技術可能就在眼前:5月,摩根士丹利分析師向投資者表示,在X孵化了7年的無人駕駛汽車公司Waymo價值700億美元,超過福特或者通用汽車的市值。無人駕駛汽車的未來――它們將如何運作,它們將歸誰所有――是未知之數。但全球汽車市場年規模超過1萬億美元,而Waymo的無人駕駛汽車可能是當前全世界最先進的。此外,X或許因母公司跟X自己的盈虧毫不相關這一點受益。谷歌是一家成熟的企業,今年它的營收規模可能將突破1000億美元。谷歌核心業務的發展需要銷售人員和營銷人員執行日常的普通任務,比如向保險公司兜售搜索字詞。這些工作本身沒有問題,但它們凸顯了硅谷改變世界的豪言壯語與當地大多數的人和公司實際上所做的事情之間的鴻溝。X在公司內外都傳達出了一個企業信號:佩奇和布林仍然在培育他們當初創立谷歌時身上帶有的那種理想主義。數位商界學者認為,谷歌在搜索廣告市場佔據着絕對的統治地位,因此應當被當做壟斷者對待。6月,歐盟對谷歌處以27億美元的反壟斷罰款,原因是它在搜索頁面偏袒自家的購物服務。Alphabet可能會用X的項目來證明它是一個願意將盈餘用於造福全人類的發明的慈善巨頭,就像當年AT&T通過貝爾實驗室所做的那樣。儘管如此,X的軟福利和理論價值只能夠到這個地步;在某一時刻,Alphabet必須要判定X的失敗、實驗和發明理論在實踐中是否行得通。在該公司的理想主義氛圍中浸泡了數天以後,我仍在想X對於“登月項目”的執着會不會導致它錯失可造就最具價值的產品的普通創新。我問了特勒一個狡猾的問題:想象一下,你在1990年代中期參加快速評估團隊的會議,有人說她想要根據影響力對每一個網頁進行排名。他會支持該想法嗎?特勒一下就聽懂了我的意思:我是在說PageRank,那個發展成為谷歌的軟件。他說,“我會覺得我們至少會去探索像PageRank這樣的技術。但我們也有可能對它予以否決。”我接着讓他設想那一年是2003年,有位X員工提議將大學年鑒數字化。我是在說Facebook,即目前谷歌在數字廣告領域最大的競爭對手。特勒說他很有可能反對那一提議。“我們不會去做核心任務是市場營銷或者理解人們如何約會的東西。”他指出,“很顯然,Facebook現在在做的事情有它的難點。但數字化年鑒是一種關於連接人們的觀點,而不是技術難度高的挑戰。”X有着解決重大問題和打造下一個谷歌的雙重任務,特勒認為這兩個目標緊密相連。Facebook已經增長到可匹敵谷歌的地步,不管是在廣告平台還是在財務價值方面。它是怎麼做到這一點的呢?先完成每日的目標。那不是“登月項目”,恰恰相反,那屬於一小步,接着反覆邁出一小步。

執着於快速開發出產品和快速取得利潤,是X在持續不斷地默默抵制的現代創新態度。不管怎麼樣,它都帶着讚賞的態度去看待新技術的漫長醞釀期。弗納爾德跟我說,技術是棵高樹。但種下發明的種子和收割商業化創新的果實,完全是兩碼事,它們往往為不同的組織機構所精曉,而且相隔多年時間。“實際上,我不認為X是種植者或者收割者,”弗納爾德指出,“我覺得X是扮演打造更高的梯子的角色。他們可觸達其他人無法觸達的地方。”幾周以後,我將這番話複述給幾位X員工聽。“那說的太好了,”他們說,“說的太好了。”沒有人能確定X的員工將會在那些梯子上發現些什麼。但他們在試圖去觸達某些東西。至少有人在這麼做。

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